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今日SCM的协同新模式协同计划预测与补货CP

发布时间:2021-07-21 11:31:51 阅读: 来源:邦定机厂家

SCM的协同新模式:协同计划、预测与补货CPFR

一、 协同计划、预测与补货CPFR的概念与起源

全球经济一体化的加速,信息技术的发展,市场竞争的日益激烈和市场需求的快速多变都给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战,企业在面对全球市场巨大商机的同时也面临着交货期需要不断缩短、成本需要不断降低,而质量和服务需要不断提高的巨大压力,这就要求企业应具备对不断变化的市场需求作出科学预测和快速反应的能力,通过与供应链上业务伙伴进一步联盟与合作,整合资源,共享信息,以更加紧密的协同方式进行运作。

因此,人们在对供应链运作进一步优化的过程中,创建了协同计划、预测与补货的管理模式,通过基于Web的联合预测计划改进了连续补货的标准,使供应链伙伴能够利用Internet来共享预测、检测主要的变化、交换知识和协调解决分歧,最终双方取得一个共同的预测和补货计划来增加供应链的响应速度,降低成本,提高服务水平。

协同计划、预测与补货CPFR(Collaborative Planning,Fore___casting and Replenishment)是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式,它应用一系列技术模型和处理手段,协同过程跨越了企业和整个供应链,提供了覆盖整个供应链的合作过程。它通过共同管理业务过程和共享商业信息来改善供需双方的伙伴关系,提高预测的准确度,改进计划和补货的过程和质量,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的它既是一个概念,也是一个软件系统,即整个概念和模式是通过一套软件系统的运行来实现的。

二、 CPFR的形成与VICS协会

CPFR最初的使命非常近似于在它之前出现的ECR、QR、CFAR和VMI所做的努力。

它的雏形是协作、预测与补货CFAR(Collaborative Fore___casting and Replenishment)方式,1995年由零售业巨头Wal-Mart及其供应商Warner-Lambert(其中包括Manugistics,它后来被JDA软件公司收购)等5家公司所推动的开源合作项目,并成立了一个零售供应链工作组(Retail Supply and Demand Chain Working Group) 开始合作研究和探索的,目的使改善零售商和供应商的伙伴关系,以达到改善预测准确度,降低成本和减少库存,发挥出供应链的全部效率的目的。

1996年,CFAR的试验结果汇报给了北美行业间商业标准化委员会VICS(The Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association ),它是一个自发的组织。VICS为此成立了专门委员会,着手建立CFAR的国际标准。 在此过程中,CFAR被升级为CPFR,以强调规划(Planning)在协作流程中的重要作用。

自从VICS于1998年颁发CPFR指导手册(VICS Guidelines for CPFR)以来,在全球范围内已经有超过300家公司在应用CPFR系统。 2004年,VICS CPFR委员会对CPFR系统做了一次较大规模的改动,除了对原有缺陷进行修订,还将创新(Innovations)纳入CPFR体系。

三、 VICS卓越奖

图一:VICS 的CPFR

VICS每年都召开一次国际性的年会,评选出当年对CPFR应用以及在供应链管理其他方面作出贡献的优秀企业,并为其颁奖。例如VICS奖项有:供应商卓越奖、零售商卓越奖,VICS CPFR实现卓越奖,供应链卓越奖,第三方服务供应商卓越奖,第三方技术供应商卓越奖。

至2009年为止,VICS已经颁发了12界卓越奖。每年的年度评奖有些向好莱坞的评奖程序与仪式,要预先被提名,在宣布入围名单(会在相关媒体上公布大数据同享平台的想法构成于数年之前),然后由VICS委员会投票进行评选并由董事,接下来是颁奖仪式。2009年的颁奖仪式于6月2日至5日是在美国的奥兰多举行,2009 VICS Collaborative Commerce Achievement Awards Finalists 2009 VICS协同商务成就奖入围决赛名单与胜出者为:

1.Retail Excellence 零售卓越

Dillard's Inc. 胜出者

Lowe's Companies

以避免影响丈量结果

Wegman's Food Markets

2.Supply Side Excellence

Dr. Pepper Snapple Group

JD Williams JD Williams

Whirlpool Corporation (惠而浦公司)胜出者

3.VICS CPFR Implementation Excellence

Defense Supply Center Richmond & Oklahoma City Air Logistics Richmond

Rite Aid Corporation & Kimberly-Clark Corporation (Rite Aid和金佰利公司 )胜出者

Safeway Inc. & Kraft Foods Safeway

4.Supply Chain Excellence 供应链杰出

Paper Island

Safeway, Inc. Safeway 胜出者

VF Corporation

5.Best Third-Party Technology Provider 最佳第三方技术提供商

Cisco Systems, Inc. 思科系统公司

DemandTec

eBizprise, Inc. 胜出者

6.Best Third-Party Service Provider 最佳第三方服务提供商

Edifice Information Management, Inc.

GENCO Supply Chain Solutions

Schneider National 施奈德 胜出者

7.Sustainability Excellence 可持续性卓越

Hewlett Packard 惠普

JB Hunt JB Hunt公司

Walmart Corporation 沃尔玛 胜出者

最后,还有一个罗杰米利肯终身成就奖Roger Milliken Lifetime Achievement Award 是由Macy's Inc.的VicABS的电绝缘性较好e Chairman,Tom Cole获得。

08年获奖的、我们比较熟悉的有:宝洁、百思买等公司。

四、 CPFR与传统补货模式的区别及其特点

在传统的供应链运营中,供需双方是各自收集自己的数据,各做各的预测和计划,在这些业务过程中基本上是互不相干的;而在CPFR模式中,供需双方首先要确定合作协议,共享商业信息,以此进行预测和制定计划,为了确保预测的可靠性和精确性,还要对例外事件进行识别、判断和处理,最后建立对订单的预测和生成最终的订单。

在新型的CPFR运营中,所有这些业务过程都是由供需双方共同参与,协同进行的,因而提高了预测的准确性、供应链的效率和响应速度,减少了库存、提高了客户满意度,同时也改善了业务伙伴之间的合作关系。它将供应链运作建立在整个链条的价值基础之上,即将供应链上升为价值链的运作。

1.CPFR的指导性原则

运用好CPFR的指导性原则有3条:

具有面向价值链的业务联盟伙伴协议框架结构和以客户为中心的运作过程;

合作伙伴要共同负责建立一个单一的、共享的客户/消费者需求预测系统,这个系统驱动了整个价值链计划和业务活动;

合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

2.CPFR的主要特点有:

是基于互联的企业对企业(B2B) 的信息动态交流的工作流程。

可以在降低库存的同时提高客户服务和销售。

使交易双方制订统一的预测 ,并定期更新。

通过促成促销时间安排、库存信息等的交流改善了企业预测能力,从而缩短了交货期 并促成了预测系统与补货系统的集成

是一种优化企业与供应商、客户之间信息共享和计划协作伙伴关系的解决方案;

作为增加销售、降低成本的重要解决方案,CPFR在需求与计划复杂、交易伙伴必须加强协作的行业(如品牌产品分销/零售行业)中,发展非常迅速。

随着市场竞争的加剧,销售及订单履行周期不断缩短,交易伙伴之间的合作关系日益紧密,实施协同计划、预测与补货(CPFR)已经从企业的竞争优势逐步变为企业运营的必备要素。

五、 CPFR的运行原理与步骤

CPFR的运行原理与步骤如图所示,共有9个运行步骤,分为3个阶段:计划阶段、预测阶段和补货阶段。其中,第1个计划阶段包括第1-2步,第2个预测阶段包括3-8步,第3个补货阶段是第9步。这9个步骤如下:

1.建立业务联盟伙伴协议框架结。供应链上的合作伙伴,包括供应商、生产商、分销商和零售商等共同建立一个通用业务框架协议,包括合作的指南、目标、任务与职责、业务规则、绩效评测、保密协议和资源授权等内容。它是一个所有业务活动的总纲领。

2.共同制定业务计划。根据共同的发展战略,由合作各方共同基于共享的业务信息制定联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略,然后定义但却没有回收相应比率的人民币分类任务、目标和策略,并建立合作项目的管理细节(如订单最小批量、交货期、订单间隔和提前期等)。

3.生成销售预测。合作双方根据因果关系,利用零售商POS或其它有关预测数据与事件信息进行预测,由预测来驱动各自单独的和共同的业务,完成一个支持共同业务计划的销售预测创建。

4.识别和判断分布在销售预测约束之外的事件。每个事件是否为例外都需要依据在步骤1中得到一致认同的准则来进行判断 。

5.合作处理销售预测中的例外事件。找出例外事件后,双方通过查询共享数据、采用各种交流方式协商、共同解决销售预测中的例外情况,并将产生的变化反馈给步骤3的 销售预测的创建。

6.生成订单预测。通过合并POS数据、因果关系信息与其它预测数据和库存策略,产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的定单预测,提出分时段的实际需求数量,并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单,长期部分用于计划。

7.识别定单预测中的例外事件。根据在步骤1中已建立例外准则来识别和判断例外事件,如果是例外事件, 到下一步去处理这些事件,否则转去步骤9生成订单。

8.合作处理订单预测中的例外事件。找出例外事件后,双方通过查询共享数据、采用各种交流方式调查研究订单预测例外情况,经过协商、共同解决订单预测中的例外情况。并将产生的变化反馈给订单预测步骤6。

9.生成订单。将定单预测转变为已承诺的定单,定单生成可由生产厂或分销商根据自己的资源、能力和系统来完成。这样,就完成了补货工作。

上述9个步骤完成了从贸易伙伴框架结构的建立到产生订单和实现补货的CPFR全部过程。CPFR通过反复交换数据和业务情报改善了制定需求计划的能力,建立了一个企业间的价值链运行环境,得到了一个基于POS的消费者需求的单一的和共享的预测,来协同制造厂与零售商的供给业务,优化了供应链库存和改善了客户服务。

六、CPFR与传统预测补货模式的区别

在传统运行中,供需双方是各自收集自己的数据,各做各的预测和计划,在这些业务过程中基本上是互不相干的;而在CPFR模式中,供需双方首在装备进行安装、调试时先要确定合作协议,共享商业信息,以此进行预测和制定计划,为了确保预测的可靠性和精确性,还要对例外事件进行识别、判断和处理,最后建立对订单的预测和生成最终的订单。

所有这些业务过程都是由供需双方共同参与,协同进行的,因而提高了预测的准确性、供应链的效率和响应速度,减少了库存、提高了客户满意度,同时也改善了业务伙伴之间的合作关系。它将供应链运作建立在整个链条的价值基础之上,即将供应链上升为价值链的运作。

综上所述,在完成需求管理之后,依据精准的预测和需求管理计划,能够扩展在整个供应链上的整体预测、计划业务与控制能力,与下游的分销商、零售商、自己的门店等进行协同的预测和制定精准补货计划(CPFR),从而实现:

提高预测精准率;

减少牛鞭效应对运营的影响;

在合理可行的项目范围内,收集有质量的销售历史;

-将销售单位纳入预测流程,产生达成共识的销售计划;

-最大程度地降低RDC库存水平,同时不出现缺货;

-使用需求预测和销售计划指导补货;

逐步降低安全库存水平;

-减少压货;

-确保尽可能少的缺货;

在对需求可视的前提下,直接管理大客户库存;

在未来,使用预测与补货计划指导生产与采购;

建立一个流程贯穿、连接和支持以上的各个目标;

应用可持续发展的方案,随着IT部对客户销售数据整合工作的展开,方案架构也不会受到影响。

七、 基于CPFR的供应链合作伙伴关系

图三展示了一个基于CPFR的供应链合作伙伴关系。从图中 可以看出,它的关系结构分为三个层次:

图三:基于CPFR的供应链合作伙伴关系

1.第一层是战略决策层,其主要职责是供需双方领导层的关系管理,包括合作构架的建立、合作联盟目标与战略的制定、企业文化的融通、跨企业业务过程的建立、信息的共享、业务过程与信息系统的集成等;

2.第二层为运作层,其主要职责是CPFR的具体实施和运作,包括制定联合业务计划,建立单一的和共享的需求预测,共同承担风险、平衡合作企业的能力和CPFR绩效评估;

3.第三层为内部管理层,其主要职责是负责企业内部的运作和管理,在零售环节中,主要包括商品或分类管理、库存管理、商店运作和后勤等;在供应环节中,主要包括顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

八、案例

Wal-Mart和Sara Lee的CPFR应用

1. 背景

Wal-Mart一直深信与供应商的密切合作是促使其成功的最重要关键因素之一,而与供应商之间的信息交换,也为它与交易伙伴带来了巨大的效益,促使双方都获得成功。而CPFR对Wal-Mart而言,早在20世纪末就已经开始涉及了,因此Wal-Mart与其供应商深信共享业务信息和协同完成预测和补货计划,将会持续节省整个供应链的成本,增加整体的利润。另外,对Wal-Mart来说,经由预测、补货等信息与供应商协同的方式,有助于把正确的产品品类、数量,在正确的时间放置在正确的地点,因而提升顾客的满意度。

该CPFR项目实施与应用的主要目的是在验证行业的最佳实践应用,以确认VICS所提倡和推荐的CPFR所有业务步骤的必要性,Wal-Mart还将证明在预测上的合作和在例外状况的共同处理,将是供应链减少成本与增加利润的下一波创新潮流。

Sara Lee深信长期的企业合作关系,是构建在客户满意的基础之上,对于CPFR项目的实施与应用,再次证明Sara Lee在策略合作和改进供应链管理的决心与努力。

2. 项目目标

该项目的目标主要有两项:第一,验证VICS组织所提出的CPFR引导中行业运作模式的可行性,以确认其企业流程与技术创新的正确性,并找出错误及不正确的步骤,做为后续修正的参考。第二,透过示范性项目的执行,确认执行阶段的实务性原则与流程的应用方式。

3超过2年必须重新检定合格后才能投入使用. 项目范围

合作计划开始于1998年7月,其具体实施范围如下:

建立销售预测;

确认销售预测的例外状况;

合作和解决销售预测的例外状况;

4.投入资源

参与人员来自两家公司的信息系统、销售以及物流等多个部门,包括了起始阶段来自信息系统(多个应用系统发展项目)、预测与补货、物流、营销、供应链和销售等部门的人员。

5. 执行方式

在执行方式上,首先依据VICS的CPFR指引,构建出导入的执行架构,由协同工作阶段开始,进行整个的计划。然后,进行实务层面的分析与规划,清楚划分职责归属,在协议达成后,再改进双方的政策来执行(例如预测的方式)。

6. 困难及挑战

在项目进行中发现,由于事前的协议阶段并不是正式性的,所以在起始阶段,就必须制定出方针策略和处理例外状况的原则。另外,跨组织整合系统,过去的经验一直证明是一项障碍,而在本项目中它对协同却起到了关键性的作用。如促销、补货、生产、产能、预测等非独立性信息,在真正实现共享时出现了一定的难度,跨组织整合系统是一个关键。

7. 项目成果

就整体目标而言,此项目成功的达到了预期的目标,证明VICS所提出的营运架构与信息系统的可行性。在执行目标达成方面,经过努力成功的改进了各项指标。在易伙伴关系方面,也获得了重要的改善与好的成果。由于该项目的实施,伙伴间增加了沟通的频率,特别是在多个部门间建立了沟通的管道,已经开始相互分享策略上的想法。在内部跨部门的协同上,也因项目的进行有显著的改善。整体来说,所获得的成果是真实的价值,而且双方承诺去执行双赢的行动。

在我国,目前还鲜有这种模式的应用,这方面的研究还所见不多,但由于它具有能为企业和供应链创造价值的优越性,随着我国企业管理信息化进程的不断推进,它必将会受到我国企业的青睐,被它们所接收,并为企业增添价值。(end)

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